CONVICTIONS
Nos
LE CRECI
Fondé en 1976, le CRECI passe les 5 premières années de son existence à comprendre, au cœur du monde du sport français, les ingrédients de la Performance durable.
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C’est de ces premières années de recherche qu’une première conviction sur la performance est portée, et deviendra le socle. À l’issue de ses 5 années, pas de recette miracle mais des convictions fortes sur ce qui est indispensable pour générer une performance durable.
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Conviction que le CRECI s’affaire à faire rayonner en France et à travers le monde…
Centre de Recherches et Études
sur les Comportements Individuels
Cette équation fondatrice du CRECI peut sembler simple…
Pour autant, bon nombre d'entreprises recherchent des compétences toujours plus affûtées en oubliant que la motivation des hommes et des femmes constitue leur véritable levier de performance.
Cette addition des compétences peut alors devenir une machine sans âme renvoyant à une relation trop distante, un déficit de management.
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Il convient alors de se rappeler que la compétence est un élément nécessaire et non suffisant.
Il convient de se rappeler que la performance d'une entreprise dépend moins de son environnement (externe) que de la motivation des équipes (interne).
Il convient enfin de se rappeler que la motivation surmultiplie la compétence et que la baisse de l'efficacité renvoie d'abord à une baisse d'énergie.
Ainsi, recruter, faire progresser, évaluer sont autant d'actions qui exigent de travailler de concert la compétence (savoir-faire) et la motivation (envie de faire).
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La compétence sans motivation est un investissement sans rendement...
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PERFORMANCE
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EFFORTS INUTILES
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PLAISIR
Toute notre approche repose sur la réhabilitation de la notion de plaisir.
Plus précisément, sur le lien de causalité entre le plaisir et la performance.
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Force est de constater, en effet, que les performances qui s'obtiennent dans le stress, la souffrance ou l'angoisse ne sont qu'éphémères et présentent toujours un coût humain que l'entreprise ne tarde pas à devoir payer (stress, absentéisme, préjudices physiques ou psychologiques...).
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L'enjeu du management est alors d'admettre que le plaisir des collaborateurs est un capital à développer surtout lorsque l'environnement se fait plus exigeant : Face à une insécurité situationnelle, il convient d'apporter une sécurité relationnelle.
Compléter
son management
son management
son management
Il n'y a pas de mauvais management, il n'y a que des managements incomplets ou inadaptés.
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L'environnement plus exigeant et parfois, plus erratique exhorte le management à se compléter et savoir jouer sur des qualités complémentaires :
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Savoir valoriser, reconnaitre et savoir se positionner, recadrer, savoir exiger, développer et savoir accompagner, piloter, savoir écouter, comprendre et savoir décider, s'affirmer, savoir créer un mouvement collectif, préserver la cohésion de l'équipe et savoir individualiser la performance... sans tomber dans la performance individualiste.
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Et c'est bien la combinatoire de ces qualités qui permet au manager de développer une relation toujours plus motivante, plus efficiente et plus sécurisante avec son équipe.